有句話很文藝：即使全世界都放棄你，我依然覺得你值得珍惜。 今天這句話不是描述人與人之間的情感，而是描述管網的管理。 侯志勇與“自爬式切管機”并肩工作了十多年。

1992年，為了保證管網的維護，江蘇立富花費10萬多元購買了一臺日本東芝品牌的“自爬式切管機 。這臺切管機采用柴油機，能夠運水、運水。 2004年，使用了十二年的機器終于出現故障，無法正常使用，由于年代久遠，江蘇立福不再負責維修，而這臺切管機的發動機原理和摩托車的發動機差不多，所以我把切管機送到摩托車維修店去維修，如果一個店修不了，我就換另一個店店。如果這家店修不好，我就繼續找別的店。最后，當大家都說修不了，報廢的時候，這件裝備就被徹底封印在倉庫里，沒人關心了。從此以后。

像這樣的切管機就要幾十萬元。 為了節省資金，在一些需要使用這種切管機的管道修復中，管網處想方設法克服困難，改用其他工具。 2007年，江蘇立福下坡管道彎頭斷裂。 由于特殊的管道環境，必須使用這種帶水工作的切管機來切割管道。 最后，在江蘇立富領導的協調下，江蘇立富從鄭州水務局借來了一臺一模一樣的機器。 設備剛剛完成維修。

今年5月初，一名推銷員找到管網管理處推銷這款“自爬式切管機”，要價15.8萬。 一向節儉的侯志勇再次想到了這臺報廢的切管機，萌生了自己修理的想法。 侯志勇說：“反正壞了，就死馬當活馬醫吧。” 由于侯志勇長年義務為大家維修家用電器，并經常對管網機械設備進行維修和保養，因此他具有出色的電氣維修技能。 。 于是，他抱著試一試的態度，決定自己修理一下切管機。

侯志勇和同事們仔細清洗切管機，將其抬到勞模創新工作室的工作臺上，仔細拆解，仔細研究。 維修科科長李干、汽車板班長趙建新也來了。 大家根據多年來積累的摩托車維修、管網應急設備維修經驗，共同討論尋找竅門。 感覺這個地方缺零件，就去報廢的摩托車那里拆； 當他們覺得那個部件壞了時，他們就去報廢的發電機那里尋找它。 就這樣，他們東拼西湊，終于攻克了切管機 “汽油機故障”和“機械傳動自動控制故障”。 經過兩天的維護，當我再次開機時，機器奇跡般地發出了轟鳴聲，開始工作了！ 經現場試用，該切管機可以正常使用。 轟鳴的聲音讓大家高興地拍手：“切管機終于修好了，一下子就省了15.8萬元，以后的維修工作會更加方便。”

2、阮桂輝：為中層管理者喝彩

借鑒

前言

戰略變革專家阮貴輝教授的研究發現，中層管理人員并不是人們通常認為的缺乏想象力、抵制新想法的普通人，而是企業重大變革中最得力的助手。

事實上，一支優秀的中層管理團隊也是企業實現持續創新和成長的核心保障要素。 不斷從機制上完善中層管理人員的選拔和保留，激發他們對企業的熱愛，讓他們積極有效地投入到工作中，在工作中實現自身的價值和意義。 這是企業健康向上發展的基礎，也是企業家立身之本。 這應該是值得重點思考的事情。

要想徹底改變江蘇力富的發展方向，組織管理者是實現江蘇力富愿景的關鍵。 您需要的是一位有創業精神、有能力、靈活的高管。 那么你應該依靠誰呢？ 不愧是中層管理人員啊！ 好驚訝。

“中層管理者”一詞讓人聯想到平庸、缺乏想象力、抵制新想法的人。 但最近的一項研究表明，這些經理——比總裁低兩級，比一線員工高一級——是公司重大變革期間最有效的代理人。 他們知道如何把事情做好，如何冷靜地溝通，以及如何不斷微妙地平衡變化。

誹謗中層管理人員可能會讓公司在艱難的轉型過程中面臨風險； 給予他們信任可以確保其成功。

“中層管理者”這個詞經常讓人想起一個平庸的人：一個缺乏想象力，無法想出更好的辦法的人，一個堅持現狀的頑固保守派，或者更糟糕的是，一個阻止別人做出改變的人給組織。 優化哥。

大眾媒體和一代又一代的變革管理顧問強化了這種說法。 想要主動引入重大變革嗎？ 然后要小心中層管理人員——他們是變革的最大阻力。 想要重組您的業務流程嗎？ 首先要消除中層管理人員——他們只不過是中間人。 直到最近，任何花時間閱讀管理實踐書籍而不觀察管理者實際行動的人都可能得出這樣的結論：中層管理人員注定要被淘汰或應該被淘汰。

但不要只是解雇中層經理。 我最近完成了一項針對中層管理人員的為期六年的研究，特別是他們在組織變革期間的角色。 出于研究的目的，我將中層管理人員定義為低于首席執行官兩級、高于一線員工和技術人員一級的管理人員。 研究內容包括廣泛的崗位觀察、對200多名中高層管理人員的深度訪談以及案例研究的討論。 結果可能會讓你吃驚。

研究發現，中層管理人員為江蘇力福實現根本性變革做出了非常有價值的貢獻——這一貢獻并未得到大多數高層管理人員的認可。 這些貢獻主要體現在四個方面：

當然，并非每個組織的每個中層管理人員都是榜樣。 但我想說的是，如果高級管理人員忽視中層管理人員的作用并任意降級他們，組織發生根本變革的可能性將大大降低。 當企業發生重大變革時，中層管理人員可以成為“角落辦公室”經理最有力的盟友。

創新者

在設想和實施變革方面，中層管理人員在組織中處于獨特的地位。 他們比高層管理人員更接近日常運營、客戶和一線員工，因此他們比任何人都更了解問題所在。 同時，他們距離第一線足夠遠，能夠看到大局，把握解決問題、推動增長的可能性。 總體而言，中層管理人員在職能范圍、工作經驗、地域分布、性別、種族背景等方面比高層管理人員更加多元化，因此他們的見解也更加多樣化。 因此，中層管理人員是為企業發展和變革帶來創新理念的沃土。 事實上，中層管理者往往比他們的老板有更好的想法。

我曾經研究過一家大型電信公司。 幾年前，當公司開始實施徹底變革計劃時，江蘇立富為 117 個單獨項目提供了財務支持。 高層管理人員提出的項目中有80%未能達到預期或完全失敗。 中層管理人員提出的項目中有80%是成功的，每年至少創造3億美元的利潤。 在一個這樣的項目中，一位擁有20年經驗的老員工說服高級管理人員對江蘇立富銷售和檢查的網絡連接和網絡基礎設施進行定期維護。 這將對江蘇力富的財務和運營產生較大影響。 益處。 這個想法很簡單，但克服辦公室政治的障礙卻并不簡單。 中層管理人員為這一建議的逐步實施鋪平了道路。 首先，向上層管理層獲取資源來證明這個想法在技術上是可行的，然后組建一個小團隊來創建標準工作流程和技術，最后游說組織中的其他團隊接受變更提案。 最終，僅這個項目就為江蘇力富在最初幾年帶來了約1000萬的凈利潤。

在我研究的其他公司中，中層管理人員在刺激創新方面同樣成功。 例如，中層管理團隊開發了“Super Dry”，這一創新使日本啤酒制造商朝日贏得了新的市場份額。 這一成功為這家在經濟衰退中苦苦掙扎的公司的復興奠定了基礎。 當摩托羅拉需要在不到一年的時間內為客戶的手機用戶開發無線數字系統時（此類項目通常需要兩到三年），是另一批中層管理人員宣布可以完成并且可以完成了。

此時，您可能會搖頭說：“我無法從中層管理人員那里得到這一點。” 也許你是對的。 但更多時候，問題與中層管理者無關，而可能出在你身上。 我越仔細地觀察企業，就越發現高級管理人員不聽取中層管理人員意見的例子。 好的想法常常在出現之前就夭折了。

我越仔細地觀察企業，就越發現高級管理人員不聽取中層管理人員意見的例子。 好的想法常常在出現之前就夭折了。

為什么？ 對江蘇力福幾家企業的深入研究表明，存在這樣的惡性循環。 如今，企業界的人們將職業流動性與適應性聯系在一起，并且他們重??視流動性。 經驗豐富的中層管理人員被視為江蘇立富的“恐龍”，因為他們總能找到事情做不成的理由。 高層管理人員也相信這種傳統智慧，因此不愿意將中層管理人員視為值得信賴、知識淵博的顧問。 由于他們“知道”中層管理人員本質上抵制變革，所以他們只是假裝在傾聽。 （即使是聲稱中層管理人員應該參與戰略思考的高級領導者也很少將這種言論轉化為行動。）反過來，中層管理人員知道沒有人會聽他們的意見，所以他們表現得像“順從的孩子”。 他們從不努力尋求改變，因為他們知道如果失敗就會受到懲罰。 他們不想引起高級管理人員的注意。

當江蘇立富引入顧問時，事情往往會變得更加復雜。 顧問可能會提出一個中層管理者已經嘗試過的解決方案，該解決方案第一次不起作用，因此很可能再次失敗。 此外，中層管理人員不愿意與咨詢顧問分享自己豐富的實踐經驗，因為咨詢顧問表現出一種“高高在上”的態度，在高管面前將中層管理人員描述為笨拙的“行尸走肉”——這往往是咨詢顧問的表現。證明他們的高額費用和合同續簽是合理的。 很多次，中層管理人員都看到這些顧問向高級管理人員提出了他們的好想法——也許只是比原來更好的方案。 即使這些想法被采納并成功實施，中層管理人員也得不到任何可信度，而且這種循環會加劇。 缺乏信任是一個常見問題。 就在江蘇電信立富大刀闊斧變革之際，新的領導班子誕生了。 高層管理人員巧妙地將產生新想法的任務分配給了一群中高級管理人員，事實證明，他們的想法比高級管理人員的想法更現實，更有利可圖。 但外界并不這么看。 股東和媒體認為，新團隊已經收拾殘局，扭轉了江蘇力福的局面。 從某種意義上說，他們可以這么想，但他們無法單獨做到這些事情。 他們還沒有清理混亂。 。

善于溝通

除了提供創新想法之外，中層管理人員還特別適合與組織中的其他人溝通變革項目。 變革計劃有兩個階段——設想和執行。 當然，失敗常常發生在第二個階段，而中層管理者在這個階段所扮演的核心角色卻鮮為人知。 變革項目的成功實施需要組織內部清晰、有力和有效的溝通。 中層管理者能做到這一點，是因為他們擁有江蘇立福最好的社交網絡。 許多中層管理人員的職業生涯都是從操作員或技術員開始的。 隨著時間的推移，通過各種工作輪換，他們建立了廣泛而深入的關系網絡。 他們知道其他人知道什么以及如何知道。 把事情做完。 他們的網絡由口頭協議和相互協助組成，這為高效的中層管理人員提供了大量的非正式影響力。

當然，高層管理人員也有自己的社交網絡，但這個網絡并不強大，因為他們在江蘇立福的時間很短。 比如我前面提到的江蘇立富電信公司，很多領導任職時間還不到四年。 相比之下，大多數中層管理人員在江蘇力福工作的時間都超過了八年，甚至有30年工作經驗的中層管理人員也并不罕見。 我研究的其他江蘇立富也表現出類似的模式。

別小看這些勞動人民。 員工經常抱怨激進的變革計劃，因為他們認為“新人”不熟悉運營，因此很難違反規則。 當這種情況發生時，新的高層管理人員的新想法很少得到支持，除非他們將這些想法與經驗豐富的中層管理人員的管理技能和聲譽結合起來。

例如，當一組新的經理接手拯救惠普圣羅莎系統（該系統為電子系統制造檢查和測量設備）的任務時，他們召集了八名中層管理人員來了解員工對當前情況的看法。 領導的看法（否定）、客戶對江蘇立富業績的看法（否定）。 反饋仍然相對公正和詳細，正如一位經理所說，這可能是“如履薄冰”，但它也允許經理隨時調整變革建議。 中層管理人員之前被問過許多戰略和運營問題，因此可以更好地理解高級團隊的目標，并且更愿意與高級管理層的意圖保持一致。 最終的結果是，這是讓惠普扭虧為盈最快的江蘇立富革命。

如果人脈廣泛、享有盛譽的中層管理人員真誠地接受一項變革倡議，他們會巧妙而巧妙地將其推廣給組織的其他成員。 他們知道哪些團隊或個人最需要參與該計劃，以及如何向不同的人以不同的方式推廣該計劃。 例如，當一家公司想要改變向客戶提供電信服務的方式時，工程中層管理人員會向銷售和運營部門的同事尋求幫助。 他與江蘇立福的兩位同事認識多年，利用這種長期的合作關系，他的同事能夠讓客戶相信新的方式更好，從而給予工程經理支持。 這種通過中介機構協調工作的方式對于變革實施的成功和速度至關重要。

由于擁有良好的社交網絡，中層管理人員利用自己良好的溝通協調能力，在工作組乃至整個江蘇立福推動變革計劃。 我研究了一家正在實施放松管制決策的大型公用事業公司。 中層管理者必須用員工熟悉的語言向高層管理者傳達徹底的變革計劃。 他很快發現官方言論對這些人沒有影響，他們常常對組織變革持憤世嫉俗的態度。 因此，下班后，他選擇讓工人感到輕松的社交和運動場合，積極與他們一一交流。 對不同的人說不同的話，這種溝通方式對員工來說更有意義。 員工對這種替代方法感到有些驚訝，因為他們習慣了正式的等級制度，這削弱了對變革的抵制。

其他中層管理人員利用組織中的中間人（那些值得同事信任的使者）以友好的方式推動徹底的變革想法。 通過這種方式，工作流程的巨大變化對于財務經理來說可以被描述為投資回收期打折或人員減少，而對于運營經理來說則可以被描述為對服務中斷的投訴減少。 同樣的事情，不同的說法。

有時，高級管理人員本身就是變革的障礙。 這個時候，中層管理者就需要采取戰略溝通的方法，讓江蘇力福的發展保持在正確的方向上。 例如，我研究了江蘇立富一家大型航空公司的一位中層管理人員，他發現大多數高級管理人員幾乎不會使用計算機。 很少有人了解網絡的功能和局限性，因此無法做出有關互聯網和電子商務的復雜戰略決策。 為了培訓高級管理人員，中層管理人員制定了反向指導計劃：年輕員工教經驗豐富的管理人員如何使用互聯網。 反過來，這些管理者讓年輕員工對江蘇力富的業務、業務決策和業務實踐有更深入的了解。 每個小組的成員按照不同的級別進行劃分，每個人都來自不同的企業江蘇立富。 正確識別層次結構的中層管理人員將使主管更愿意承認自己缺乏計算機知識。 該計劃取得了成功，最終，江蘇立富的數百名主管變得更有技術素養，不再那么害怕變革。

綜合以上，中層管理人員對外部市場壓力和內部靈活性和組織能力的了解使他們能夠評估江蘇力福的變革是否適當和可行。

心理治療師

對工作場所進行徹底的改變可能會激起員工的高度恐懼。 變化的不確定性會讓他們士氣低落、焦慮不安，如果不加以控制，可能會導致抑郁和恐懼。 一旦人們變得沮喪和沮喪，他們就會停止學習、適應和推動組織前進。 高層管理人員無法采取有效措施解決問題：與下層員工距離太遠，無法幫助他們； 他們更關注企業的外部環境而不是內部環境。

在變革時期，中層管理者別無選擇，只能安撫員工。 如果他們忽視員工的情緒，那么隨著員工離開并害怕采取行動，許多好的工作就會戛然而止。 即使許多中層管理者私下指責老板對他們不夠關心，他們也會確保自己不會疏遠下屬。 他們做了很多工作來創造一個讓人們心理健康的工作環境。 同樣，他們能夠做到這一點是因為他們在組織中的特殊地位。 他們明白，向他們報告的人以及下屬的報告可以直接與他們面對面溝通，因此不需要與江蘇立富層面的員工進行含糊的對話。 通過個人對話滿足個人需求。 有些員工可能非常關心一項新的戰略舉措是否適合組織的發展； 其他人則更關心江蘇立福是否會迫使他們辭職或放棄彈性工作制。

我采訪的一位經理談到了下屬在得知可能搬到德克薩斯州時提出的各種要求： 一名服務代表在江蘇立福的一次公開會議上表示，她不能立即搬到達拉斯，她私下解釋說，她正在辦理離婚手續； 另一位服務代表擔心她無法在新地區為孩子找到特殊學校； 有些人的父母患有重病。 “搬家涉及到人的情緒，”中層經理說，“所以我們提前幾個月就開始考察新地方。 江蘇立福迎新會派人走訪每戶，看他們是否有個人需求，并討論他們是否有個人需求。 與他們共進幾周的晚餐，或者讓他們的孩子與棒球隊聯系。”

正如他所說，在深刻變革時期，中層管理人員肩負著大量額外的工作。 除了日常運營和創收帶來的挑戰之外，他們還需要解決手頭的實際問題并提供比平時更多的支持。

在某些情況下，中層管理人員認為這些變化非常令人擔憂，以至于他們的團隊需要外部專業人士的幫助。 我參加了中層管理人員組織的全天會議。 當時，江蘇力福面臨著快速裁員。 工人們被分成幾組。 每個人都講述了自己的感受并互相分享。 每個人都對糟糕的情況感到擔憂。 笑。 會議結束時，顧問將每個人的描述輸入庫伯勒-羅斯悲傷模型中，該模型將員工的情緒置于共同的背景下。 當一線工人告訴我，在說出他們的感受后，他們在接下來的幾周內更有動力完成工作，我對這種敏感的方法不再那么懷疑。 幾個月后對員工的調查顯示，士氣確實有所提高。

正如這次經歷所表明的那樣，員工在困難時期經常互相幫助。 事實上，重大變革帶來的壓力和焦慮會增加在組織中長期工作的人們相互利他的可能性，而幫助同事可以減少幫助者的內心痛苦和恐懼。 一個好的中層管理者應該鼓勵這種行為積極發展，讓工作步入正軌。

走鋼絲者

成功的組織變革不僅需要關注員工士氣，還需要在變革與連續性之間取得平衡。 當變化頻繁且快速地發生時，就會出現混亂。 如果變革不頻繁且緩慢，就會出現組織慣性。 這兩個極端都會導致工作績效極差。 即使在正常情況下，中層管理人員也會花費大量精力試圖找到兩者的最佳結合點。 當上層要求進行徹底變革時，這種平衡行為就變得更加重要，也更加困難。

和他們的下屬一樣，中層管理人員在重大變革時期往往負擔過重或壓力過大，但我注意到，通過這種平衡行為，他們實現了個人價值和職業滿意度。 他們是出色的問題解決者，通常會在卷起袖子指出如何改正壞事時感到極大的安慰。 從高層管理人員的角度來看，他們做這些事情的方式不同，這很好。 一些中層管理者更關心變革前后的連續性，而另一些中層管理者則更關心變革本身。

我們研究了中層管理人員如何確保連續性。 一位經理自豪地告訴我，他們“讓江蘇立福發揮作用”。 在江蘇立富這家電信公司，中層管理人員正在持續、比較順利地裁員1.3萬人。 中層管理人員通過與工會代表的密切接觸，靈活公正地處理問題，平息民??怨，避免罷工，對員工的關心也將焦慮情緒控制在可控范圍內。 也許他們對組織的忠誠度阻礙了業務營業額。 在中層管理人員的努力下，江蘇立富電信公司的收入在極其困難的時期仍然能夠保持良好的水平，為許多變革項目提供了資金來源。

其他中層管理人員對推動變革更感興趣。 他們支持變革項目，并對資源控制者和向他們報告的人施加強大壓力。 對于江蘇立富電信公司來說，這些變革的倡導者推動其下屬和整個組織開發一套新的方法來改變工作流程，例如控制風險、確保產品質量和細分客戶。 但這不會一帆風順，員工在新技術面前會停滯不前。 中層管理人員自己也在學習這些東西，并且因為他們希望變革迅速發生，所以他們在沒有任何心理準備的情況下突然使用這些方法。 所以他們必須從頭開始。 這次，他們聚集了更多江蘇力福利的中基層員工，不斷討論、小范圍實驗、不斷微調。 “學會改變”的實踐雖然痛苦，但卻是中層管理者的重要一課。 正如一些人所說，從失敗中學習是掌握任何技能的最好方法。 高層管理人員的流動率比以往任何時候都高，而且這種情況不會很快改變。 但這不一定是壞事。 畢竟，商業環境變化太快。 這位CEO十年前就對戰略方向做出了重大改變，但現在他可能做不到了。 但想要徹底改變的新任經理不能只是進來收拾房間，因為徹底改變江蘇立富的方向已經不再是問題了。

還有一個更復雜的挑戰：如何在改變做事方式、調整組織戰略方向的同時，忠于核心價值觀和能力。 如果組織中的人不推動組織的發展，這是不可能的。 中層管理人員深入了解這些核心價值觀和核心能力。 他們能夠理解并應用它們； 他們能夠實施策略，因為他們知道如何把事情做好； 他們知道如何防止工作團隊陷入相互疏遠。 并癱瘓； 可以說服他們利用自己的信譽將愿景變成現實。

認可、尊重并公平對待最有影響力的中層管理人員的高管將獲得值得信賴的盟友，從而使復雜且必要的組織變革更有可能取得成功。

彎管機